Una empresa regional especializada en sistemas de protección contra incendios está dispuesta a enviar técnicos a ubicaciones situadas entre 45 y 60 minutos de distancia para realizar inspecciones y trabajos en sistemas de rociadores contra incendios. La empresa ya ha completado proyectos en varias ciudades cercanas, pero la mayoría de las llamadas entrantes siguen proviniendo de su mercado principal.
Hay una diferencia importante entre una ciudad en la que la empresa puede prestar servicios y una en la que debería buscar activamente oportunidades de crecimiento. El alcance geográfico es una cuestión operativa, en tanto la selección de mercados es una decisión de inversión.
Tal vez parezca lógico crear una página de destino o una campaña para cada ciudad a la que el equipo puede desplazarse. Sin embargo, la distancia por sí sola no determina si vale la pena invertir en un mercado, o no.
Antes de destinar más presupuesto de marketing a una ciudad, es necesario que la empresa sepa si ese mercado puede generar servicios adecuados con un margen de ganancia saludable. La demanda local es parte de ese análisis, al igual que el valor de los trabajos contratados, los costos de prestación del servicio, la capacidad operativa disponible y el historial de clientes que la empresa ya tiene en la zona.
Google permite que las empresas que prestan servicios a domicilio o en las instalaciones de sus clientes especifiquen hasta 20 áreas de servicio en su Perfil de Empresa y recomienda que el área de cobertura total generalmente se mantenga dentro de un radio aproximado de dos horas de viaje en automóvil desde la ubicación principal del negocio. Estas directrices ayudan a describir dónde opera una empresa, pero no indican a la alta gerencia cuáles de esas ubicaciones merecen una mayor inversión en marketing, atención del equipo de ventas y recursos operativos.
Una forma útil de diferenciar estas decisiones es la siguiente:
Una ciudad cercana puede ser de fácil acceso y, aun así, ofrecer una rentabilidad poco atractiva. Por otro lado, tal vez el valor promedio de los trabajos sea demasiado bajo para justificar el desplazamiento, los equipos ya tengan sus agendas completamente ocupadas o la zona genere principalmente solicitudes de servicios que la empresa no desea seguir ofreciendo.
La creación de una página específica para esa ubicación no resolverá ninguno de estos problemas.
El mejor punto de partida es identificar de dónde provienen las consultas y los trabajos completados, para luego evaluar la rentabilidad de esos servicios una vez considerados los costos de atender cada zona.
Los registros del CRM, los historiales de llamadas, los trabajos completados, las fuentes de referencias y las notas del equipo de ventas pueden revelar mercados en los que la empresa ya está prestando servicios sin realizar esfuerzos activos de marketing.
Seleccione entre tres y cinco ciudades cercanas y compare la información que ya tiene:
Los datos de búsqueda pueden aportar contexto adicional, pero no deberían ser el factor principal para tomar la decisión. Por ejemplo, Google Trends muestra el interés de búsqueda relativo por ubicación, en lugar de proporcionar una medida absoluta de la demanda comercial.
Una ciudad con menos búsquedas podría generar trabajos de mayor valor, contratos recurrentes o recomendaciones de clientes. En el caso de la empresa de protección contra incendios, la ciudad con mayor volumen de búsquedas también podría implicar los desplazamientos más largos y la ausencia de una base de clientes establecida. Por el contrario, otra ciudad quizá registre menos actividad de búsqueda, pero encontrarse dentro de una ruta de inspección que ya permite optimizar los desplazamientos.
Los datos de sus propios clientes pueden ayudarle a determinar cuál de esos mercados se ajusta mejor al tipo de negocio que deseas desarrollar.
Realizar una comparación de ciudades no tiene por qué convertirse en un ejercicio complicado de proyecciones. El objetivo es poder evaluar diferentes mercados utilizando los mismos criterios.
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Factor |
Qué preguntar |
Qué analizar |
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Demanda existente |
¿Los clientes de esta ciudad ya nos están encontrando? |
Consultas, cotizaciones, trabajos contratados, recomendaciones |
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Calidad de los ingresos |
¿Los trabajos son comercialmente atractivos? |
Valor promedio de los trabajos, ingresos recurrentes, tipos de servicios contratados |
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Historial de conversiones |
¿Los leads de esta ciudad convierten en clientes? |
Tasa de cierre de cotizaciones, tasa de contratación de servicios |
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Eficiencia de las rutas |
¿Podemos prestar servicios en esta ciudad de manera eficiente? |
Horas de trabajo de los técnicos, tiempos de desplazamiento, concentración de servicios por ruta |
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Costo de adquisición |
¿Cuánto costaría generar más demanda? |
Costos de publicidad pagada, esfuerzo comercial, inversión en contenido |
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Capacidad operativa |
¿Puede la operación asumir una mayor carga de trabajo? |
Disponibilidad de los equipos, tiempos de respuesta, margen de disponibilidad en la programación |
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Evidencia local |
¿Tenemos pruebas de que los clientes de este mercado ya contratan nuestros servicios? |
Trabajos realizados, casos de éxito de clientes, recomendaciones, alianzas comerciales |
No todos los factores tienen la misma importancia para todas las empresas. Una empresa contratista de servicios comerciales que ofrece contratos de mantenimiento anuales puede dar mayor prioridad al valor de los contratos y a la concentración de servicios por ruta. Por otro lado, una empresa de reparaciones de emergencia quizás dé más importancia a los tiempos de respuesta y a la disponibilidad de los técnicos.
Compare los mercados utilizando evidencia comercial antes de permitir que la inversión en marketing termine determinando sus decisiones de expansión.
Los trabajos completados, los comentarios de los clientes, los ejemplos de proyectos y las relaciones comerciales basadas en recomendaciones demuestran que los compradores de la zona ya contratan los servicios de la empresa. También pueden proporcionar contenido valioso más adelante, si se justifica crear una página específica para la ciudad o lanzar una campaña local.
Un mercado con poco historial de clientes no es necesariamente una mala opción, simplemente presenta un mayor nivel de incertidumbre, lo que hace recomendable realizar pruebas antes de comprometer una inversión considerable. En ese caso, comience por enfocarte en las prioridades de SEO local que ayudan a los compradores a verificar la empresa, sus servicios y su presencia en la zona antes de hacer una inversión grande en una página independiente para esa ciudad.
Por sí solo, un desplazamiento de 45 minutos no proporciona suficiente información para evaluar la rentabilidad. Quizás enviar a un técnico a esa distancia para realizar un servicio de bajo valor no sea financieramente conveniente. Sin embargo, enviar al mismo técnico para completar cuatro inspecciones concentradas en una misma zona puede generar resultados económicos muy diferentes.
Para muchas empresas que prestan servicios en las instalaciones de sus clientes, una pregunta más útil es qué ingreso o cuánto beneficio bruto puede generar una ruta por cada hora de trabajo de un técnico, una vez incluidos los costos de desplazamiento y prestación del servicio.
El análisis básico del punto de equilibrio se basa en el mismo principio: los ingresos no pueden evaluarse por separado de los costos necesarios para generarlos. Las recomendaciones sobre el cálculo del punto de equilibrio de la Administración de Pequeñas Empresas de Estados Unidos (SBA) consideran el precio de venta, los costos fijos y los costos variables, que incluyen gastos como el combustible y la mano de obra indirecta.
Por eso, vale la pena analizar la concentración de servicios por ruta junto con la distancia recorrida.
Una ciudad más alejada, pero con varios clientes ubicados en una zona relativamente compacta, puede ser menos costosa de atender que un mercado más cercano donde los trabajos están dispersos y se presentan con poca frecuencia.
Una ciudad con poca evidencia de su potencial comercial no debería recibir la misma inversión que otra que ya está generando trabajos rentables.
Si la empresa tiene pocos clientes o recibe pocas consultas de una zona, comience con una prueba limitada en lugar de desarrollar una estrategia completa de marketing local.
Esto podría incluir una campaña de búsqueda pagada con un presupuesto cuidadosamente controlado, acciones de prospección comercial directa o un mejor seguimiento de las consultas que ya provienen de esa ciudad.
Si Google Ads forma parte de la prueba, revise cuidadosamente la configuración de segmentación geográfica. La opción de ubicación predeterminada de Google puede incluir tanto a personas que se encuentran físicamente en la ubicación seleccionada o la visitan con frecuencia como a aquellas que han mostrado interés. Los anunciantes pueden limitar la segmentación a personas que se encuentran en la ubicación seleccionada o la visitan habitualmente cuando esto se ajuste mejor al objetivo de la campaña.
Para una prueba de validación de mercado, esta diferencia es importante. Lo que es preciso determinar es si la ciudad puede generar prospectos adecuados, en lugar de interpretar por error un interés geográfico más amplio como demanda local.
Una vez que una ciudad comienza a generar consultas, realice un seguimiento más allá de la captación de leads. Analice qué solicitan los prospectos, con qué frecuencia contratan los servicios, cuál es el valor de los trabajos resultantes y cuánto cuesta prestarlos. En decir, una ciudad que genera muchos leads quizá sea poco atractiva si la mayoría de las consultas corresponden a servicios de bajo valor, prospectos que no encajan con el perfil del cliente ideal o trabajos con costos operativos elevados.
Si la publicidad pagada forma parte de la prueba, monitoree la calidad de los leads, las tasas de cierre y los ingresos por servicios contratados junto con el rendimiento de las campañas para tener una visión mucho más clara de si esa ciudad merece una mayor inversión, o no.
Cuando la demanda y los costos de prestación del servicio muestran resultados prometedores, es más fácil justificar una estrategia de marketing local más sólida. Con base en el mercado, esto podría incluir una página específica de servicios para la ciudad, un caso de éxito local, una mayor inversión en publicidad pagada, el desarrollo de relaciones que generen recomendaciones o acciones de prospección comercial.
Los recursos de marketing deben desarrollarse en función de las oportunidades reales del mercado.
Un buen mes no significa una estrategia de crecimiento. Busque una demanda constante y repetible durante un período que abarque una parte suficientemente larga del ciclo de compra para asegurarse de que los resultados no dependen de un único contrato, un aumento estacional de la demanda o una recomendación excepcionalmente favorable.
Si el mercado continúa generando clientes adecuados con costos aceptables de adquisición y prestación del servicio, un aumento en la inversión se convierte en una decisión mucho más fácil de justificar.
La creación de una página específica para una ciudad tiene sentido cuando la empresa realmente presta servicios en ese mercado y cuenta con suficiente información útil para ofrecer valor a los usuarios de esa zona. Esto puede incluir los servicios más solicitados en la ciudad, experiencia en proyectos realizados allí, preguntas frecuentes de clientes locales, ejemplos de casos relevantes y una forma clara de solicitar el servicio.
Evite la creación de una serie de páginas que se diferencien principalmente por el nombre de la ciudad. Las políticas contra el spam de Google identifican específicamente las páginas dirigidas a regiones o ciudades que redirigen a los usuarios hacia un mismo destino, así como las páginas sustancialmente similares creadas para posicionarse en diferentes consultas de búsqueda, como ejemplos de abuso de páginas puerta de entrada (doorway abuse).
Una página de servicios específica para una ciudad debe reflejar una presencia real en ese mercado o una propuesta de servicios relevante para sus clientes. No debe esperarse que la página por sí sola genere esa presencia desde cero.
Defina qué condiciones determinarán el éxito de la prueba antes de iniciar la campaña.
Por ejemplo:
¿Puede esta ciudad generar suficientes oportunidades comerciales calificadas durante el próximo ciclo de compra para cubrir los costos de adquisición de clientes y prestación del servicio, y al mismo tiempo mantener el margen de ganancia que necesita la empresa?
Esta pregunta es más útil que establecer objetivos arbitrarios de tráfico o posicionamiento en buscadores.
Antes de comenzar la prueba, establezca los indicadores de referencia:
Después, evalúe un solo mercado en lugar de lanzar campañas en varias ciudades simultáneamente. Por ejemplo, cuando se activan campañas en cinco mercados al mismo tiempo, es mucho más difícil identificar qué ciudad generó cada oportunidad, cuánto costó adquirirla y si el trabajo resultante fue rentable.
Dé a la prueba el tiempo suficiente para reflejar el comportamiento de compra de los clientes. Una empresa de servicios de emergencia puede obtener información útil con relativa rapidez; en cambio, una empresa que ofrece contratos anuales de inspección o mantenimiento tal vez necesite varios meses antes de que suficientes oportunidades comerciales hayan avanzado por el ciclo de ventas y permitan evaluar los resultados.
Expandirse a otra ciudad genera presión tanto sobre las operaciones como sobre el marketing. Los problemas suelen manifestarse primero en las operaciones y en los costos de prestación del servicio, antes de reflejarse en los informes de marketing.
La calidad del servicio puede deteriorarse. Es posible que una campaña genere más trabajo del que el equipo actual puede asumir, lo que provoca tiempos de respuesta más lentos, plazos de atención más largos o interrupciones en los mercados donde la empresa ya obtiene buenos resultados.
La rentabilidad de los servicios puede disminuir. Más ingresos no serán de gran ayuda si los técnicos remunerados pasan demasiado tiempo desplazándose o si los trabajos de menor valor generan costos de traslado desproporcionados.
La visibilidad local puede superar la presencia real de la empresa. Las empresas que prestan servicios en las instalaciones de sus clientes no deberían crear Perfiles de Empresa en Google adicionales tan solo para aparecer en más ciudades. Según Google, una empresa que opera en un área de servicio y no cuenta con un establecimiento abierto al público generalmente puede tener un solo perfil. Las ubicaciones independientes pueden contar con perfiles individuales cuando disponen de personal propio y áreas de servicio diferenciadas.
El marketing es capaz de generar demanda más rápidamente de lo que una empresa es capaz de atenderla, y eso no representa un éxito de marketing.
Evalúe los resultados de cada mercado por separado, en lugar de integrarlos únicamente en los resultados generales de las campañas.
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Lo que observa |
Qué debería hacer |
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Leads de buena calidad, rentabilidad saludable y capacidad operativa disponible |
Aumentar la inversión |
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Demanda prometedora, pero evidencia insuficiente |
Continuar con la prueba |
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Buena demanda, pero baja rentabilidad de las rutas |
Optimizar el modelo de prestación del servicio antes de generar más demanda |
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Leads que no encajan con el perfil del cliente ideal y baja rentabilidad |
Reconsiderar la inversión en ese mercado |
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Demanda sólida, pero operaciones al límite de su capacidad |
Considerar la contratación de más personal, ajustar las rutas o abrir una nueva ubicación |
Observe que un mejor posicionamiento en los buscadores no aparece entre los criterios de la primera columna. Sin duda, la visibilidad es valiosa cuando genera los clientes que la empresa busca atraer y lo hace con costos y márgenes de rentabilidad que el negocio puede sostener.
Vale la pena considerar la apertura de una nueva oficina, establecimiento o sede con personal propio cuando el mercado ya ha demostrado su potencial sin necesidad de contar con una presencia física.
Busque señales tales como concentración de ingresos recurrentes, aumento del tiempo que los técnicos pierden en desplazamientos, presión sobre los tiempos de respuesta, necesidad de contratar personal local y una demanda sostenida que permita comparar el costo de establecer una ubicación permanente con el de continuar prestando servicios en la ciudad desde otra sede.
Las políticas del Perfil de Empresa en Google también son importantes en este caso. Los perfiles independientes para empresas de servicios deben corresponder a ubicaciones legítimas, con personal propio y áreas de servicio diferenciadas, en lugar de direcciones creadas únicamente para obtener mayor visibilidad en las búsquedas locales.
En ese momento, los datos de marketing a respaldarán una decisión de crecimiento: determinar si la empresa debería optimizar sus rutas, contratar personal local o establecer una presencia permanente en el nuevo mercado.
Las ciudades cercanas no deberían recibir la misma inversión simplemente porque sus equipos pueden desplazarse hasta ellas.
Utilice la demanda de los clientes, la rentabilidad de los trabajos, la eficiencia de las rutas y la capacidad operativa disponible para determinar qué mercados merecen mayor atención. Después, elija las estrategias de marketing que mejor se ajusten a la evidencia disponible.
Un consultor de WSI puede ayudarle a relacionar los datos de sus clientes, la demanda de búsquedas locales y el rendimiento de las campañas con los costos y la rentabilidad de prestar servicios en cada mercado. De esta manera, podrá desarrollar un plan de expansión por etapas, enfocado en las ubicaciones con mayor potencial y generar un crecimiento rentable y sostenible.